Zolang mensen bestaan maken we contact en hechten we ons. Wij mensen kunnen niet zonder contact. Echter ieder contact heeft per definitie ook een afscheid in zich. En bij afscheid hoort rouw. Ook dat doen we al sinds wij als mens op deze aarde rondlopen. Met rituelen, door verhalen, door te herinneren.
De eerste die rouw en hechting aan elkaar verbond in een cirkel is gijzelingsonderhandelaar George Kohlrieser. Daarna uitgebreid door o.a. Wibe Veenbaas en Piet Weisfelt. Jacob van Wielink introduceerde de cirkel als de “transitiecirkel”. De cirkel geeft weer hoe de thema’s van contact, hechten, intimiteit, afscheid, rouw en betekenis geven met elkaar samenhangen en elkaar nodig hebben. Het is een levenscirkel en een cirkel die we met ieder contact en afscheid opnieuw doorlopen.
Elk contact heeft het afscheid al in zich
Elk contact heeft een toekomstig afscheid in zich. Het overlijden van een dierbare, een verbroken relatie, het vertrek van een goede vriend. Maar ook het verlies van een baan, een reorganisatie, uit huis gaande kinderen en ziekte zijn voorbeelden waarin we de transitiecirkel doorlopen. Een proces waarin emoties, gedachten, lichamelijke ervaringen en vragen samenkomen.
Als we bereid zijn werkelijk afscheid te nemen, te rouwen en betekenis te geven aan hetgeen we verloren hebben, dan kunnen we ons beter tot het verlorene leren verhouden en kunnen we “schoner” een nieuw contact aangaan.
In de cyclus van transitie doorlopen we dus zes opeenvolgende stappen: contact, hechten, intimiteit, afscheid, rouwen en betekenis geven. Al deze stappen ga je aan in relatie met je omgeving. Je maakt contact, voelt nabijheid, laat je gevoelens zien waarmee je je verbindt met de ander om vervolgens los te laten, verdriet te hebben, melancholische gevoelens te ervaren of bij groot verlies diep te rouwen. Uiteindelijk integreer je de ervaring zodat je ervan kan leren en het geleerde in een volgend contact kunt meenemen.
In de praktijk slaan we echter ook wel eens één of meerdere stappen over. Je maakt contact, maar komt niet tot hechting of intimiteit. Je neemt afscheid in een relatie of van een ontslag en je pakt de draad maar snel weer op. Je gaat dan direct van afscheid naar nieuw contact. We doen dit enerzijds om verder te kunnen gaan, maar ook om pijn te vermijden. We willen het gemiste liever niet voelen en ons snel weer “normaal” voelen.
Het onvoldoende nemen van verlies en rouw, het onvoldoende stilstaan en betekenis geven aan wat was kan op den duur opbreken in het aangaan van nieuw contact en met name het hechtingsproces. Het zorgt voor onrust en weerstand. De oude pijn zit sluimerend in het nieuwe contact verborgen en laat zich in de gedaante van weerstand, wantrouwen of sabotagegedrag zien.
Mensen willen wel verandering, maar willen niet veranderen
Ik sprak een leidinggevende wier organisatie zich in een overgangsfase bevond van kleine familieorganisatie naar een middelgrote organisatie. Daar waar de oude organisatie floreerde op korte lijnen, onuitgesproken regels en handelen naar beste eer en geweten werden er nu protocollen geschreven en verantwoordingslijnen afgesproken. Er bestonden 2 kampen. Medewerkers uit de “oude” organisatie en nieuwe medewerkers. De “oude medewerkers” ervoeren weerstand op de veranderingen die ingezet werden. Bij ieder nieuw proces werd opnieuw weerstand geboden of werd “ja” gezegd, maar “nee” gedaan. Iets wat door de leiding als lastig ervaren werd. Dit lastig kan worden ingevuld als “mijn medewerkers willen niet veranderen”. Wat echter miste was het daadwerkelijk stilstaan, rouwen en betekenis geven aan een organisatie die zoveel heeft betekend en die de bedding heeft gecreëerd om groter en professioneler te worden. Als de pijn van het verlorene er onvoldoende heeft kunnen zijn, dan komt deze pijn in ieder nieuw contact naar boven en voorkomt dat we hechten aan het nieuwe. In een organisatie herkennen we dit als weerstand.
Eerst begrijpen, dan begrepen worden
Een leidinggevende werd aangesteld in een organisatie om zoals ze zelf zei: “orde op zaken te stellen. Ik kom hier medewerkers tegen die zoveel passie hebben voor het vak, die oprecht het juiste willen doen, maar toch “ja” zeggen en “nee” doen". In gesprek met een aantal medewerkers werd haar verteld: “je bent al de derde leidinggevende in 2 jaar tijd. Hoe weten we dat jij niet ook weer vertrekt?” Toen werd het haar helder. Hoe moeilijk het moest zijn om opnieuw contact te maken, te hechten, daadwerkelijk toevertrouwen en kwetsbaar durven zijn. Na zoveel onrust en afscheid waarbij geen ruimte voor rouw en betekenisgeving bestond. Logisch, omdat het voortbestaan van de organisatie onder druk stond en doorgaan het enige juiste leek.
Met name in onze westerse maatschappij ligt er een grote nadruk op sterk zijn en doorgaan. “Het is toch logisch dat dit een positieve verandering is?” hoor ik leiders dan zeggen. En meestal is dat ook zo. Er bestaat een uitspraak: “mensen willen wel verandering, maar mensen willen niet veranderen”. Het eerste, het zien van de noodzaak van verandering, maakt aanspraak op onze cognitie. Meestal begrijpen we wel waarom iets een vooruitgang is. Echter bij daadwerkelijk veranderen komen onze emoties en onze gedragingen naar boven. En daar komt ook het afscheid en de pijn van het oude naar boven. Als de nadruk op vooruitgang ligt, dan bestaat de neiging om te versnellen, te duwen en weerstand af te wijzen. Als de nadruk op veranderen en dus mede op emotie en gedrag ligt, vraagt dat vertraging, begrijpen waar weerstand en pijn vandaan komen. Ofwel “eerst begrijpen, dan begrepen worden”.
Jouw transitiethema’s draag je mee in jouw leiderschap
Als leider heb je dus invloed op dit proces. Allereerst dus bewust stil te staan bij afscheid nemen, rouw en betekenisgeving. Bijvoorbeeld als een collega vertrekt, bij een reorganisatie, bij de introductie van nieuwe processen, bij innovaties etc. Erkenning van verdriet en vragen als “wat heeft dit voor jou betekend” zijn van grote waarde. Daarnaast en misschien nog wel belangrijker is te onderzoeken hoe jij je als leider beweegt door deze cirkel. Welke fases doorloop jij of welke fases vermijd je liever? Hoe jij door de transitiecirkel beweegt heeft invloed op hoe jij jouw medewerkers meeneemt in een verandering. Onbewust draag je jouw manier van omgaan met contact, intimiteit, afscheid en betekenis geven mee in jouw leiderschap.
Een leidinggevende vertelde mij ooit: “ik zeg altijd tegen mijn medewerkers dat mijn deur openstaat, maar ze komen nooit binnen”. Bij enig doorvragen bleek dat hij het maar lastig vond als medewerkers kwamen “klagen” over wat er allemaal niet goed ging op de werkvloer. Dit droeg hij onbewust en onbedoeld over in zijn contact met zijn medewerkers. Een kwetsbaar gesprek werd daardoor steeds moeilijker en medewerkers namen afstand. “we voelen ons niet gehoord” werd er op de werkvloer gezegd.
Zo biedt de transitiecirkel ons een kader om te duiden wat er veelal onbedoeld in transities en in communicatie rondom transitie gebeurt. Het biedt inzicht in stagnerende dynamieken van teams en in patronen van jou als leider.
Reactie plaatsen
Reacties